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L'obiettivo è incoraggiare i dipendenti ad assumersi maggiore responsabilità personale e ad innovare, sfruttando così al meglio il loro potenziale a livello di prestazioni
ZURIGO - Spostare la competenza decisionale sempre più dai capi ai normali dipendenti, puntando su un appiattimento delle gerarchie: lo stanno facendo diverse aziende, non solo di piccole dimensioni, ma anche grandi gruppi quali Novartis, riferisce oggi la Neue Zürcher Zeitung.
Dal 2016 la nota impresa produttrice di borse Freitag fa a meno dei capi: il personale, composto da 200 persone, si regola da solo. La società si è orientata al modello cosiddetto dell'Olocrazia, che prevede di stipulare una sorta di "costituzione" che fissa strutture ben definite.
Del modello fa parte anche il fatto che gli obiettivi da raggiungere non arrivino dall'alto, bensì siano fissati comunemente. Altro punto importante è la trasparenza: tutti i dipendenti hanno accesso ai dati finanziari, un fattore che scongiura l'asimmetria in materia di informazione che domina le normali gerarchie aziendali.
Anche un colosso come Novartis, con circa 100'000 impiegati, è in procinto di ridurre le gerarchie e le ragioni di questi sforzi sono paragonabili: sia il produttore di borse che l'azienda farmaceutica vogliono incoraggiare i dipendenti ad assumersi maggiore responsabilità personale e ad innovare, sfruttando così al meglio il loro potenziale a livello di prestazioni.
Fin dalla sua entrata in carica nel febbraio 2018 il Ceo Vas Narasimhan ha pensato al modello cosiddetto "Unboss", pur non auspicando un'applicazione totale. Novartis vuole mantenere anche in futuro i suoi 360 direttori generali e i quadri intermedi, costituiti da circa 15'000 persone. Quello che cambierà sarà il ruolo che avranno i capi: dovranno abituarsi a far sì che il processo decisionale non scorra dall'alto verso il basso, bensì che coinvolga i sottoposti.
In realtà il concetto "Unboss" è più ampio. Ideato da due danesi, Lars Kolind e Jacob Bøtter, punta a sostituire la tradizionale separazione fra dirigenza e maestranze con un approccio di cooperazione. Tuttavia tale innovazione può essere realizzata solo se l'azienda subisce un profondo mutamento. Il principio dei due promotori è "scopo prima del profitto": un'azienda deve offrire ai clienti un servizio di alta qualità e quindi avere uno scopo che va oltre il perseguimento del guadagno. Un altro principio è che il rapporto con i clienti non deve essere semplicemente commerciale, ma di partenariato. Allo stesso modo, un'impresa deve sempre chiedersi come contribuisce al benessere della società.
Un'azienda che si pone in questo modo ha anche un diverso tipo di dipendenti: questi diventano responsabili, hanno interiorizzato lo scopo della società, sono intrinsecamente motivati e agiscono - senza che sia loro richiesto - sempre nello spirito dell'impresa. Chiunque abbia una buona idea può lanciare un progetto. E i salari non sono determinati dal capo, ma riflettono le prestazioni del team e sono determinati da un mentore e dai colleghi del team.
In una tale struttura, il capo - o meglio il non capo (unboss) - non ha più un ruolo dominante. La sua posizione non si basa sul potere, su regole e controlli rigorosi, ma sui valori che rappresenta. Non riceve il suo mandato di leadership dall'alto, ma dal basso, dai dipendenti: deve dare ai suoi collaboratori «un motivo per seguirlo», come scrivono Kolind e Bøtter. Va da sé che in un'azienda di questo tipo non c'è più spazio per i sistemi di bonus convenzionali.
