Tre generazioni di Tamborini Vini: Bice, 93 anni, Claudio, 69, Mattia, 40 e Valentina, 31.
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09.11.2017 - 07:050
Aggiornamento : 30.08.2018 - 09:02

L'azienda di famiglia? «Non datela per forza ai figli»

L'esperienza di Tamborini Vini: «Io sono stato fortunato, ho trovato i miei successori in casa. Ma se gli eredi non sono le persone giuste, non bisogna guardare in faccia a nessuno»

LAMONE - A Comano, tutto è pronto per far festa al vino che esiste da 30 anni, quando fu piantato il primo "Vigneto ai Brughi". Domenica, ma fra dieci giorni, ci sarà anche lei: la signora Bice, che l'azienda Tamborini l'ha vista nascere con il marito Carlo, correva l'anno 1944. A 93 anni non è ancora venuto il momento di restarne fuori; come domandarlo dunque a suo figlio Claudio, che non ne ha ancora 70 ma i mesi che mancano son pochi, e «ho ancora tanti progetti chiusi nel cassetto?». Destino di chi dirige una cosiddetta azienda familiare, nerbo dell'economia ticinese ed elvetica, che si identifica a tal punto con l'impresa da non volerla lasciare - e non volerla lasciare nelle mani sbagliate. Così la successione diventa un tarlo, nella testa di chi invecchia; a volte un rischio grosso. Come superarla indenni? Preparandosi per tempo; cercando la persona giusta, accompagnandola magari per un po'. È la ricetta della "Tamborini vini", che una ne ha passata già; la seconda in parte è in corso, in parte si avvicina. 

Tamborini, non ci pensa? 

«È da quattro cinque anni che ci penso. Anzi, a guardar bene è dal 2002, quando ho richiamato dall'Australia mio nipote. "Se vuoi saltare sul carro, è il momento", gli dissi». 

E i figli?

«Valentina all'epoca era troppo giovane. Io avevo appena ingrandito l'azienda. Mattia aveva studiato economia, suo padre aveva lavorato qui per 30 anni».

Un successore in contemporanea. Era necessario?

«Non è un caso così raro. È la storia. Non siamo una fabbrica di bulloni. Il nostro lavoro è molto a lungo termine. Le cose le fai tu, ma i frutti li raccolgono le generazioni future».

Come si fa a sceglierlo?

«Bisogna individuare la persona più adatta a traghettare l'azienda, ad assumersi la responsabilità di portarla avanti. In questo settore esistono aziende vecchissime. Frescobaldi ha mille anni di storia. Antinori è del 1200. Mazzei è datata 1435».

Forse che con il vino è più facile?

«Assolutamente no. Il vino è un prodotto della storia e della natura. Bisogna essere culturalmente portati e avere le competenze giuste. Anche le relazioni pubbliche sono importanti. A volte è anche un sacrificio: incontrare la gente la sera, dopo una giornata di lavoro. Adesso è Valentina a occuparsi di marketing e relazioni pubbliche. È entrata nel 2014».

Ma l'azienda deve per forza finire solo ai figli? 

«No. Io ho creato un team perfetto. Mattia, Valentina, Claudio, più Enzo alle finanze. Ho formato un cda. Prima non esisteva».  

E quando lei non ci sarà più?

«Saremo al bivio. Valentina erediterà il patrimonio immobiliare e la presidenza, Mattia la direzione generale».

Una volta bastava solo lei. Perché "sdoppiare"?

«Il lavoro cresce, si sviluppa e si complica. E poi anche io delego tanto». 

Questa scissione di ruoli non rischia di diventare l'inizio della fine?

«Il rischio c'è. Ma le cose da fare sono sempre di più. E un'azienda come la nostra va avanti se fa un certo fatturato. Per ora vedo armonia, sinergia. Ognuno ha compiti suoi ben precisi. Meglio definirli con precisione, invece che mescolare. Ognuno ha le sue mansioni, i suoi obiettivi chiari, le sue opportunità».

Non ha paura che sia "solo" la sua presenza a tenerli uniti?

«Ce l'ho. Per questo con l'Usi stiamo studiando il modo di creare una governance capace di indicare ai posteri una e una sola strada maestra. Un arbitrato che interverrà nel caso in cui dovessero insorgere idee discordanti, per ricordare ai contendenti che c'è una "ragion di Stato". Però, ecco, il mondo va avanti. Io vorrei che fra 30 anni la mia azienda fosse diversa, che non segua il mio vangelo in eterno. Bisogna vivere il presente, tenendo conto del passato, ma restando aperti al futuro. È così che tante aziende si sono tramandate per secoli. Ma servono le persone giuste». 

Le persone giuste vanno scelte o istruite? 

«Vanno scelte».

Scegliere può voler dire anche tagliar fuori un figlio?

«Certamente. Io sono stato fortunato, le ho trovate in famiglia. Altrimenti, avrei creato un cda di persone esterne. Se uno tiene all'azienda, se le vuole bene, non deve guardare in faccia a nessuno. Solo al cliente, al territorio».

Neppure alla famiglia?

«Sarebbe un errore gravissimo. Ricordo una persona che a 72-73 anni ha ceduto l'azienda alla figlia e al genero. A 80 anni ha dovuto riprenderla e raddrizzarla. Poi l'ha venduta a una multinazionale».

E l'azienda "familiare" in questo modo dove finisce?

«L'azienda in questo modo sopravvive. I figli possono fare gli azionisti. La gestione però è affidata a terzi. Nessuno può permettersi di vegetare». 

E se si sbaglia la nomina?

«Si cambia, se si è in tempo. Certo, non è facile trovare un management attento, attivo. Ma è una scelta meno rischiosa che mettere tutto nelle mani di un erede legittimo che non si può cambiare». 

Che cos'è un'azienda familiare, oggi?

«È un'azienda di proprietà di una famiglia che lì dentro ci lavora. No, essere azionisti non basta. È un'azienda che ha più rispetto dei dipendenti, non li licenzia appena il fatturato. Che non bada alle statistiche, ma alle persone. Che lascia gli utili a capitale. La politica dovrebbe tenerne conto, nei ragionamenti sulle tasse di successione. Se va male, possono anche uccidere un'impresa». 

La difficoltà più grande di un'azienda familiare?

«Tenere insieme tutti. Bisogna mediare. Ed essere bravi. Un direttore si licenzia. Ma la famiglia?».

Le aziende familiari hanno ancora senso nel mondo globalizzato?

«Sono loro che tengono in piedi l'economia di stato, che pagano le tasse. Non le multinazionali che spostano le sedi da un Paese all'altro, che non creano legami con il territorio».

L'azienda familiare ha anche una missione sociale?

«Sì. Nel nostro caso specifico, siamo i giardinieri del Ticino. Coltivando i campi a vite ci prendiamo cura del territorio e facciamo bene al turismo, fra l'altro senpre più votato a esperienze eno-gastronomiche. In generale, nel dna delle piccole imprese c'è l'idea di far star bene i dipendenti. Negli anni '70 io già avevo offerto loro il Secondo pilastro. Per quindici anni ho offerto ai miei impiegati un appartamento al S. Bernardino dove fare le vacanze, gratis. Facciamo beneficenza. E le casse per le mie bottiglie vengono fatte dalla falegnameria della fondazione Otaf».  

Ma ce la si fa, così piccoli fra la concorrenza dei grandi di tutto il mondo? 

«Si può riuscire. In fondo si tratta di mode. Con il tempo, le birrerie sono diventate multinazionali ma ora crescono come funghi i micro-birrifici artigianali. E anche i grandi magazzini finiranno, soppiantati da internet o dalle botteghe di cui ritorna la voglia. I pezzi antichi hanno più valore di quelli moderni. Tutte le esagerazioni prima o poi finiscono. Si torna indietro. Perché? Perché dietro a un'impresa familiare c'è qualcuno. Non c'è solo il prezzo, c'è la qualità, l'identità, c'è la fiducia». 

Le dico una parola. E-commerce. Lei che mi dice?

«Che è una gran cosa. Ma non l'abbiamo ancora. Vendiamo in tutta la Svizzera tramite rivenditori e ci dispiacerebbe fare concorrenza diretto a loro. Però stiamo valutando di proporci su piattaforme terze». 

 

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Ultimo aggiornamento: 2020-07-06 08:44:23 | 91.208.130.87